從上世紀80年代開始，管理咨詢開始進入中國，我國的企業(yè)管理咨詢是改革開放之后的新興事業(yè)，這30多年間，各類管理咨詢公司如雨后春筍般涌現(xiàn)。

百思特管理咨詢集團創(chuàng)始人兼董事長 張正華先生受邀參與2022年度《看見“深”實力》企業(yè)家系列報道，與大家分享中國咨詢行業(yè)的發(fā)展歷程與中國企業(yè)不斷變革的故事。

以下為訪談主要內(nèi)容：

主持人：

近年來大家對管理咨詢企業(yè)應(yīng)該越來越熟悉了，相信現(xiàn)在很多企業(yè)甚至員工都會接觸到管理咨詢公司，是不是所有的企業(yè)都需要我們的管理咨詢公司來做外腦？

張正華：

我們在這么多年做管理咨詢的過程中，特別到現(xiàn)在這個階段，請管理咨詢已經(jīng)成為了一種常態(tài)。過去中國的企業(yè)在這種認知還沒那么強的時候，80%的世界500強企業(yè)已經(jīng)每一年都有專門的預算去做管理咨詢。隨著中國企業(yè)不斷發(fā)展跟國際接軌，可以看到國內(nèi)80%的上市公司也開始每年都做管理咨詢。

在深圳這些相對發(fā)達城市的企業(yè)，管理咨詢幾乎覆蓋了100%的企業(yè)和企業(yè)家，只是做管理咨詢的方式不同。大多數(shù)的中小企業(yè)家會請顧問做賦能、理念、觀點的培訓和管理工具的導入，聽課已經(jīng)成為一種常態(tài)。另外一些上市公司和大型的集團企業(yè)，一般都有專門的預算去一些專項或綜合性的咨詢項目。這一類就是一種專家型的，希望顧問去解決企業(yè)具體的某個問題，或者是構(gòu)建某個管理體系，這已經(jīng)成為一種常態(tài)化的服務(wù)。

隨著中國企業(yè)的發(fā)展，咨詢行業(yè)給客戶提供服務(wù)的方式也更多元化。可以說不僅是需要，現(xiàn)在的企業(yè)幾乎都在使用，覆蓋面也非常廣泛。

我們可以應(yīng)用中醫(yī)和西醫(yī)來比喻。有的企業(yè)在高速發(fā)展的過程中，不斷的需要管理咨詢機構(gòu)來保駕護航，幫它構(gòu)建可持續(xù)發(fā)展的管理體系。這種我們認為它是一種中醫(yī)型的，即不是遇到問題以后再來解決。也有一些企業(yè)是發(fā)展的過程中遇到一些特定的困難和問題時，需要找到解決問題的路徑，這個時候咨詢顧問就用過去的經(jīng)驗和方法，就像是借用第三方的外力，用西醫(yī)的方式幫他去診斷和解決問題。就類似中醫(yī)的養(yǎng)生和西醫(yī)的開處方。

主持人：

在您接觸過這么多的企業(yè)當中，有很多一定是主動尋求管理咨詢的幫助。這些企業(yè)在成功的路徑上有什么共同之處嗎？

張正華：

百思特已經(jīng)服務(wù)了兩千多家客戶，跟有些企業(yè)持續(xù)有長達10 -15年的戰(zhàn)略合作。我們觀察了很多行業(yè)的頭部企業(yè)和領(lǐng)軍企業(yè)，確實是有共性的。第一，成功企業(yè)的企業(yè)家、創(chuàng)業(yè)者本身這種精神，必須要把它提煉出來，能抓得住。

疫情這幾年，許多頭部的優(yōu)秀企業(yè)在困難時期仍然在往前發(fā)展。和這些企業(yè)溝通的時候，可以看到這些優(yōu)秀企業(yè)家的激情和情懷始終在。他們幾乎沒有抱怨，而是更多地看到的是如何把危機轉(zhuǎn)換成機會。當大家都無法出差，無法去客戶現(xiàn)場時，他們在思考如何克服困難。所以說我們看到服務(wù)的很多客戶中，因為企業(yè)家本身的激情和情懷，即使在疫情時期也發(fā)展得非常好。

另外從一個很有意思的現(xiàn)象，也能看出企業(yè)家精神對企業(yè)發(fā)展的影響。每天早上我的朋友圈里五六點鐘就開始更新的就是頭部企業(yè)家。他們五六點鐘就起床開始跑步、運動。也就是說他們既要保持頭腦的活力，更要保持精神身體的活力，而且正是因為有了身體的活力，在企業(yè)、員工和產(chǎn)業(yè)面前，才能用激情和情懷去影響更多人。

第二個層面就是這些成功的企業(yè)始終要做組織的激活。我們觀察到很多企業(yè)是沒有活力的，而那些優(yōu)秀的企業(yè)在輔導之后，會把組織激活作為一種常態(tài)。因為一個人或組織，如果3-5年沒有變化，就會處于疲勞期，一個再優(yōu)秀的人，三五年天天做一樣的事情，是無法創(chuàng)新的，更無法為客戶和社會創(chuàng)造價值。所以優(yōu)秀的企業(yè)往往會通過流程再造和組織變革把組織驅(qū)動起來，讓它始終充滿活力。而管理咨詢經(jīng)常幫客戶做的重要領(lǐng)域就是以各種各樣的方式把管理者和員工驅(qū)離舒適區(qū)，通過驅(qū)離舒適區(qū)的方式把他過去會的方法技能總結(jié)歸納，變成流程、模板，形成肌肉記憶。這樣以后哪怕是不那么優(yōu)秀的員工也能夠把事做好。這樣管理者和專家就有足夠的時間和精力去研究創(chuàng)新的東西，企業(yè)就這樣被激活了。

第三個層面是對市場和客戶的意識非常敏銳。我們在做咨詢的時候會看到有些企業(yè)家很久沒有見客戶，也不在一線了，那他就聽不到市場的聲音，無法洞察客戶的需求。而優(yōu)秀的企業(yè)和企業(yè)家都有一個目標，比如每一年至少有 1/3 到一半的時間要親臨市場，去見客戶，傾聽市場的聲音。這樣才有敏銳的市場和客戶的意識。

第四個層面是創(chuàng)新能力非常強，優(yōu)秀的企業(yè)家對創(chuàng)新的執(zhí)著非常強。像有的企業(yè)家為了把飲料做好，把茶飲料賣好，每天就在研究如何泡茶，水溫是87度好還是86度好，什么樣的茶葉泡出來的口味是最好，如何運用創(chuàng)新的方法和技術(shù)，對于口味和客戶的研究是非常執(zhí)著的。

另外可以看到這些成功的企業(yè)，在無形之中堅持不斷打造發(fā)展和管理的價值鏈，沒有散打。也就是說看到問題以后，沒有頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，而是請專業(yè)的咨詢顧問來進行全方位的分析評估，幫企業(yè)做一個三到五年的規(guī)劃，圍繞它的價值鏈有序地進行不同板塊的項目，企業(yè)才會越來越健康完善，在競爭的過程中越來越有戰(zhàn)斗力。這些經(jīng)驗也讓我們也反過來在給其他企業(yè)做咨詢的時候，把它導入進去影響和幫助更多的企業(yè)。

主持人：

企業(yè)家對于發(fā)現(xiàn)問題的解決的方式也決定了這個企業(yè)家或這個企業(yè)成功的關(guān)鍵點。我們知道在大浪淘沙的這種過程當中，其實失敗企業(yè)的數(shù)量遠遠大于成功的企業(yè)，那他們身上都會出現(xiàn)哪些共同點呢？

張正華：

其實企業(yè)在不斷完善自我的過程中有一系列的共性問題。有一些企業(yè)把這些問題解決了，有些企業(yè)他看到問題沒有找到解決的方法。

看一個企業(yè)行還是不行，能不能可持續(xù)的發(fā)展，還是取決于企業(yè)創(chuàng)始人自身的格局和認知。我們看到有些企業(yè)在發(fā)展的過程中，抓住某個機遇活下來了，但是面對從活下來到發(fā)展，很多的企業(yè)家就完全不適應(yīng)了。因為企業(yè)發(fā)展了，但老板的個人認知、管理手段和方法沒有發(fā)展。每一個人都有三種高級動機——成就動機、權(quán)力動機和親和動機；我們有一個管理的觸發(fā)點和管理模型，就是用來干預企業(yè)家的個人動機。

對于小企業(yè)來說，在活下去的階段，很多事情老板都親力親為，跟客戶打交道，簽單簽合同簽得最多，他能夠給員工打好樣板。但隨著企業(yè)發(fā)展以后，很多老板仍然在親力親為。但是人一天只有24小時，這個時候如果他的角色認知，對于企業(yè)管理的理解不能升級的話，就會非常麻煩。

很多企業(yè)永遠停在3000萬、5000萬，或是停在一兩億的天花板。我們在深圳輔導過一個企業(yè)，就是干預老板的個人動機。像老板去簽一個單很容易成，但是老板不要去簽，而要把如何簽下這個單的過程歸納總結(jié)以后形成模板，讓你的下屬去簽?？赡苣阋娨淮慰蛻艟湍芎?，其他人要三次；但是你通過這種方式建了平臺、隊伍和體系，今后員工就可以去復制這種成功。

隨著改革開放，中國的企業(yè)家逐步被賦能，被管理咨詢培養(yǎng)有了基本認知后，企業(yè)另一個共性現(xiàn)象就在于執(zhí)行力。隨著這么多年中國企業(yè)的發(fā)展，我們發(fā)現(xiàn)絕大多數(shù)中國企業(yè)和中國企業(yè)家的戰(zhàn)略構(gòu)建能力遠遠大于戰(zhàn)略執(zhí)行能力。

也就是說企業(yè)有很好的創(chuàng)意和戰(zhàn)略構(gòu)想，但是不知道怎么落地和實施，缺乏對戰(zhàn)略執(zhí)行工具的研究。往往期待抓到一個戰(zhàn)略發(fā)展的機遇能夠快速發(fā)展，但這種機遇是少之又少的。更多的時候是制定完戰(zhàn)略規(guī)劃以后，要找到戰(zhàn)略到執(zhí)行的路徑。任何一個新的業(yè)務(wù)或創(chuàng)新方向，最終要落到要進入什么市場，搞定哪個客戶，產(chǎn)品和解決方案是什么，組織能力和資源怎么配置，怎么落地，這一條路徑一定要把它規(guī)劃好。如果沒有把這一套路徑去打通的話，其實是空有構(gòu)想。

第三個問題就是沒有管理邏輯。比如說我們調(diào)研發(fā)現(xiàn)企業(yè)的利潤不行，利潤改善要從哪里來，很多企業(yè)都不知道利潤的源頭在哪里，不知道利潤是要先設(shè)計出來的。他們認為利潤是在后續(xù)做出來、管理出來的。其實利潤要在研發(fā)產(chǎn)品和解決方案的時候先設(shè)計出來。另外針對一些基礎(chǔ)的管理認知，很多企業(yè)也沒有把基本的邏輯搞清楚。

就像普遍都說要降本，怎么降呢？很多企業(yè)說在供應(yīng)商這里壓價，但是殊不知一壓價就犧牲了品質(zhì)，那很多優(yōu)秀的伙伴可能就不再繼續(xù)合作了。這是企業(yè)沒有理清采購真正的核心是什么，如何才能做到有價，這里的核心是以量換價，比如說如何控制供應(yīng)商或者元器件的數(shù)量，很少有企業(yè)去深度研究這些方法邏輯。

主持人：

在這個鏈條上，每一個數(shù)據(jù)之間都是有邊界的；你要把這個邊際效益最大化，而不是讓它崩潰掉。

張正華：

對。管理的整個邏輯是牽一發(fā)動全身的。邏輯打通以后就知道每一個管理環(huán)節(jié)的本質(zhì)是什么。小到一個簡單的工作交接，很少有企業(yè)去認真定義過什么叫工作交接。工作交接不是兩個人之間把資料一交就可以走了，而應(yīng)該是能力的交接。如果前一個人的經(jīng)驗沒有傳給后面的人，后面的人無法完全承接，那一切又要從零開始。所以說很多企業(yè)永遠在從零開始，人一走什么都是零。 

另外就是很多的企業(yè)把發(fā)展建立在依賴高精尖人才的基礎(chǔ)之上，認為要做一個新業(yè)務(wù)，但是缺少懂新技術(shù)的人；還有企業(yè)要做增量，也會發(fā)現(xiàn)缺人。但是我們到企業(yè)調(diào)研發(fā)現(xiàn)這是一個矛盾體，很多的時候其實是缺能征善戰(zhàn)，搞定市場，搞定客戶的人。但是企業(yè)內(nèi)部又沉淀了很多的人，并沒有發(fā)揮價值和作用，卻又是企業(yè)的成本。

這里大家有一個誤區(qū)，認為企業(yè)的發(fā)展一定要不斷提高對人的素質(zhì)和能力的要求。有些企業(yè)做年終總結(jié)的時候，每年的進步就是銷售收入、人均效益和員工學歷的不斷提升；比如過去本科生只有40%，今年到了50%，他認為這是成功的。

其實這是一個錯誤的理解。存量的東西應(yīng)該把它標準化、流程化，形成肌肉記憶，讓一個過去要本科生能做的變成?？粕部梢宰?，甚至到專科都不需要的，可以直接外包。那過去沉淀了經(jīng)驗的這批人就可以去做創(chuàng)新的研究。

所以我們看到大多數(shù)企業(yè)的成功，都有一個人才供應(yīng)鏈的基本邏輯，就是讓存量的人去做新的增量業(yè)務(wù)。因為當要發(fā)展新業(yè)務(wù)的時候，指望新的人來接手，很可能文化沒有融合，對公司的理解還沒有到位，這樣大概率是沒法成功的。因此讓存量的人把他會的東西沉淀下來，讓增量的人來接存量業(yè)務(wù)，讓存量的人去做新的業(yè)務(wù)，這個成功概率往往比較大。

另外一點，很多企業(yè)的不成功其實在于所選擇工具適配度的問題。因為管理工具非常多。我們也遇到很多企業(yè)說能不能把某標桿企業(yè)的東西復制過來。

就比如說績效管理，我們發(fā)現(xiàn)中國1到5個億的公司，他們的績效管理工具、制度、KPI等指標的精細化程度遠遠超過標桿企業(yè)。相反像BAT這些公司，他們的績效管理制度和KPI手冊沒有中小企業(yè)那么厚重。

這意味著很多企業(yè)選擇的管理工具和管理體系并不匹配。比如ToC企業(yè)硬要把ToB的東西搬過來，肯定是不合適的。

我們在調(diào)研時發(fā)現(xiàn)，企業(yè)在不同的發(fā)展階段會有共性問題，這一些問題差不多是80%的企業(yè)都面臨的很突出的問題。這些問題解決以后，企業(yè)基本上就可以有一個很好的管理基礎(chǔ)，可持續(xù)發(fā)展指日可見。

主持人：

那當下比方說企業(yè)想拿來別人的成功經(jīng)驗來套用，有一個大的背景就是要精準和高效，因為有時如果速度不夠快，可能就被淘汰了。在這樣的一種情況下，對于您來說，您接觸的這些企業(yè)，包括您自己的公司時如何做到這種精準和高效呢？

張正華：

百思特堅持了20年，我們在不斷完善自己的咨詢方法論，包括我們對咨詢顧問的選擇和培養(yǎng)。一個方面，作為顧問到任何一個企業(yè)去都是第三方，但如果完全是從第三方的視角去做咨詢，大概率是不成功的。

很多咨詢顧問到了企業(yè)以后，看到了很多的問題，就開始給老板和中高層管理者匯報現(xiàn)狀問題報告。很多企業(yè)家會抱怨說花高價錢請了幾個咨詢顧問來，就是拿著報告對我開批判會的，確實任何一個企業(yè)的發(fā)展問題，老板最后要擔責的。但是從這個角度去看問題是解決不了問題的。企業(yè)家有他的獨特之處，帶領(lǐng)企業(yè)發(fā)展到這么大自然有他的成功經(jīng)驗。

所以我們要求顧問第一個方面要做到身臨其境，躬身入局；你要看到企業(yè)家處于什么狀態(tài)。比如你分析財務(wù)數(shù)據(jù)，看到企業(yè)現(xiàn)金流充沛的，這些企業(yè)家一定淡定從容；如果這個企業(yè)現(xiàn)金流為負，需要靠借貸才能夠支撐他企業(yè)的基本運營，他肯定是焦慮的，就不會這么淡定的去構(gòu)建管理體系。

我們要求顧問在進駐企業(yè)后，首先研究這個行業(yè)的基本特性，這個企業(yè)在行業(yè)中處于什么階段和狀態(tài)；跟競爭對手相比，這個企業(yè)有哪些優(yōu)勢和劣勢。這樣身臨其境，躬身入局，站在企業(yè)家的角度再去看這些問題的時候，就會帶著解決問題思路。

第二個層面就是顧問要有足夠的工具和閱歷，能夠識別客戶真正的痛點。我們做咨詢的出發(fā)點就是解決客戶的痛點。只有找準了痛點后對癥下藥，咨詢才能夠非常有效。

這些痛點還要立體來看，因為從老板、高層、中層和員工的視角看都是不一樣的。如果視角不同，有時就會發(fā)現(xiàn)這個痛點是假的。很多企業(yè)在發(fā)展過程中，有很多的問題實際是管理不到位造成的。一溝通會發(fā)現(xiàn)老板考慮的是副總該想的事，副總擔的是總監(jiān)的事，總監(jiān)在幫員工開會干活，員工說公司戰(zhàn)略不清晰，在幫老板思考戰(zhàn)略。通過這種路徑發(fā)現(xiàn)的問題，大概率痛點不對、不聚焦。所以要找到痛點，從不同的角度去多維度映射。

另外，單純看一個企業(yè)的問題是不合適的，要對標同行和標桿企業(yè)。用同行和標桿的數(shù)據(jù)來精準分析。通過這種方式才能夠看清企業(yè)究竟在什么階段，然后在去實施方案設(shè)計就會非常有效。

第三點是要用數(shù)據(jù)說話。我們有相關(guān)的研發(fā)機構(gòu)和對標的數(shù)據(jù)，用數(shù)據(jù)去加以衡量，讓企業(yè)家和企業(yè)看得很清楚，能夠做到高效、精準并且非常有說服力。

主持人：

咨詢行業(yè)這幾年的高速發(fā)展確實是有理有據(jù)的。作為一個外腦來幫助企業(yè)結(jié)合數(shù)據(jù)進行分析是非常有必要的。您作為行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)軍人物，對咨詢行業(yè)是一個怎樣的評價？包括它未來的前景您又是如何預判的？

張正華：

這也是我們在跟同行交流和企業(yè)家交流中經(jīng)常探討的命題。就是講行業(yè)差距，因為現(xiàn)在中國是全產(chǎn)業(yè)鏈的發(fā)展模式，我們的產(chǎn)業(yè)鏈是最健全的。但是在分析各個行業(yè)和各個產(chǎn)業(yè)鏈的時候，會發(fā)現(xiàn)管理咨詢行業(yè)是中國跟美國、歐洲主流的產(chǎn)業(yè)鏈里面差距最大的行業(yè)，不是之一。舉個例子，就是把全中國前50甚至前100的管理咨詢公司規(guī)模加起來，可能也不如美國頂級的咨詢公司，所以說我們規(guī)模還太小。

但是正因為我們的規(guī)模還小，而中國又面臨著巨大的發(fā)展機會空間，這個時候正好是咨詢行業(yè)巨大的發(fā)展窗口期。所以說無論疫情還是中美沖突，面對科技之爭，這個時候誰能夠發(fā)展沖出來，也許在中國管理咨詢行業(yè)里面就會產(chǎn)生巨頭，這個對我們自身來說會有一些挑戰(zhàn)，機會是非常之大的，我們也在研究如何抓機會。

比如說由于全球一體化，市場受到挑戰(zhàn)，那管理咨詢?nèi)绾螏涂蛻魬?yīng)對全球一體化的變局。這個課題如果有足夠的研究，能夠真正給企業(yè)把脈，提供量身定做的解決方案，那空間是非常大的。

另外在全球一體化的背后，我們國家在有些產(chǎn)業(yè)里又開始處于主導的地位。比如說碳中和，對于我們輔導的兩千多家客戶，如果咨詢顧問能夠給到相關(guān)的指導，看看這個領(lǐng)域里企業(yè)有哪些機會，讓他們得到提升，那客戶也愿意跟咨詢公司去做中長期的合作。

隨著科技和技術(shù)的發(fā)展，在新能源領(lǐng)域，特別是近兩三年在新能源汽車從前端的礦，到材料，到后面的整車產(chǎn)業(yè)鏈，包括服務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈里的需求非常多，這就帶給了咨詢公司機會。如果你有能力對全球的新能源產(chǎn)業(yè)發(fā)展做深度研究，給客戶帶來價值，那機會是源源不斷的。所以我們現(xiàn)在很多的顧問專家在這個領(lǐng)域里有大量的投入。

另外隨著互聯(lián)網(wǎng)和5G的發(fā)展，過去的ToB和ToC的企業(yè)面臨新的發(fā)展模式的機遇，這對于顧問來說也是機遇，就是ToB和ToC的融合。像最近BAT這類企業(yè)找我們做咨詢和輔導，就是希望把ToB的基因移植過來，通過ToB與ToC的融合，能夠持續(xù)找到增量。這種產(chǎn)業(yè)深度的融合對咨詢公司是充滿機會的。

當然挑戰(zhàn)也是在最近三年左右最大的需求就是數(shù)字化的規(guī)劃和建設(shè)，以及數(shù)字化對商業(yè)模式和管理體系的重塑。這么多機會和空間的疊加，給我們創(chuàng)造了無限的機會。這種機會能不能抓住對我們來說也是一個挑戰(zhàn)。

主持人：

中國的新業(yè)態(tài)從傳統(tǒng)業(yè)態(tài)當中沖出來了，在國際上的這個影響力也擴大了，其實對于咨詢公司來說也要跟得上，甚至還要比企業(yè)走得更快一些，才能夠真正服務(wù)的企業(yè)帶來質(zhì)的飛躍。最后還有什么想對大家說的？

張正華：

管理咨詢是一個非常小眾的行業(yè)。我們希望有更多的人才加入到咨詢的隊伍中來。中國咨詢公司跟國際咨詢公司的差異，一部分就在于缺少頂尖人才。我們要提升研發(fā)能力，把規(guī)模做大，品牌做好，吸引更多人才加入。這樣才可能有更多的優(yōu)秀人才匯聚起來，中國管理咨詢行業(yè)才能夠縮小跟世界的差距，把中國的咨詢公司變成世界的咨詢公司。